www.tri-ode.nl/lezen wim schreuder goedheijt UA-57208534-1

‘ It just doesn’t add up.’ Met deze gevleugelde woorden schreef Sherron Watkins bedrijfsgeschiedenis. Als vice president corporate development sprak zij als eerste het bestuur van Enron aan op de gang van zaken in wat een van de grootste boekhoudfraudes ooit zou blijken.

Sinds het Enron-schandaal in 2001 zijn er nog talloze affaires geweest, ook in Nederland. Aanleiding voor wetenschappers en toezichthouders om zich te gaan verdiepen in hoe moreel besef en ethisch handelen beter kunnen worden ingebed in organisaties.

Het antwoord zit hem niet in meer regels, daar zijn de experts het over eens. ‘Gedrag slaat over van irrationaliteit naar immoraliteit en dat wordt weer bestreden met meer regels’, aldus George Möller, oud-topman Euronext en voorzitter van de Raad van Toezicht van de Autoriteit Financiële Markten (AFM) vorig jaar in deze krant. ‘Een goede bankier heeft niet nog meer regels nodig, maar vooral een moreel kompas.’

Karianne Kalshoven van het Amsterdam Center for Integrity and Leadership heeft wetenschappelijk onderzoek gedaan naar ethisch leiderschap. Daaruit blijkt dat als een leidinggevende integer is, hij ethisch gedrag onder de werknemers stimuleert. Ook Tim Mortelmans, hoofd toezicht bij de AFM, vindt de ‘tone at the top’ van belang: ‘Het bestuur moet meer doen om duidelijk te maken wat wel en niet mag.’

Volgens Kalshoven zijn voor ethisch leiderschap twee zaken van essentieel belang: de zienswijze van het individu en het proces. ‘Voor deze twee elementen gebruik ik de metafoor van een ijsberg. Wat er zichtbaar is — het ethisch gedrag — is enkel het topje. Ook persoonsfactoren tellen mee en vormen tezamen de ethische persoon.’

Op basis van haar inzichten zou in de opleidingen van managers en bestuurders aandacht moeten komen voor het ontwikkelen van een visie op ethiek en de persoonskenmerken die ethisch gedrag bevorderen. Kalshoven: ‘Om een ethisch voorbeeld te kunnen zijn, moet een leidinggevende zelf een ethisch persoon zijn. Dat houdt in dat hij of zij een aantal wenselijke persoonsfactoren (het onderwatergedeelte van de ijsberg) en ethisch gedrag (boven water) combineert. Daarnaast moet een ethisch leider ook actief ethiek managen, door een duidelijke ethische boodschap te communiceren en te sturen vanuit waarden.’

Uit het door Kalshoven uitgevoerde onderzoek blijkt dat veel leiders sturen op denkniveau en de andere niveaus daarbij vergeten. Maar, stelt hoogleraar financiële ethiek Boudewijn de Bruin van de Rijksuniversiteit Groningen, ‘je moet ethiek niet zien als een denkkader waarmee je bepaalt wat je niet moet doen’. Het gaat niet om het verbieden van dingen, maar eerder om ‘dat je de goede dingen op een goede manier doet’.

Men moet problemen niet ingewikkelder maken dan ze zijn, stelt De Bruin in het Journaal van de Vereniging voor Beleggingsanalisten. ‘Mensen hebben van zichzelf een heel goed normbesef. Als ik bij wijze van gedachteoefening mijn studenten aanbied hun cijfers in ruil voor een financiële bijdrage te verhogen, dan zien ze direct in dat zoiets echt niet kan. Dat basale normbesef hebben bijna alle mensen.’

Ook Vanessa van der Does-Goedkoop, directeur Group Integrity bij verzekeraar Delta Lloyd, waarschuwt voor het doorschieten naar een vinkjescultuur. ‘Het is belangrijk dat de motivatie voor integer handelen voortkomt uit waar je als organisatie voor staat’, zegt zij. ‘Dat moet leidend zijn. Er mag van iedereen verwacht worden dat zij optreden als de regels overtreden worden.’

Moet je dan je leidinggevende erop aanspreken als je ziet dat hij de regels overtreedt? ‘Natuurlijk is het heel moeilijk om je baas aan te spreken’, zegt Van der Does-Goedkoop. ‘Maar toch ben je verplicht om het te melden. Daarom moet een bedrijf zo worden georganiseerd dat je bij iemand terechtkunt die deze persoon wel aan kan spreken.’

Marion Smit, docent aan de Hogeschool van Amsterdam (HvA), doet onderzoek voor het Centre for Applied Research on Economy and Management naar wat er nodig is om deze ‘morele moed’ te kweken bij registercontrollers, financiële professionals die volgens Smit als het bedrijfseconomisch geweten van een onderneming fungeren. ‘Registercontrollers adviseren het management over de strategie. Governance en control geven weliswaar richtlijnen, maar het ondernemen vraagt om interpretatie en flexibiliteit, zeker in zwaar weer. De controller weet geregeld wel wat het meest correcte is om te doen, maar om daaruit in actie te komen, vergt moed. Durf je morele principes voorop te blijven stellen in een organisatie die mogelijk de grenzen hierin opzoekt?’

Een beperkt onderzoek naar de huidige curricula van hbo- en wo-opleidingen in de financiële sector wijst uit dat slechts in zeer beperkte mate aandacht wordt besteed aan de ontwikkeling van ethisch besef. Arjan van den Akker, opleidingsmanager van het Cluster Finance aan de HvA, zet in op wat binnen de opleiding tot bedrijfseconoom ‘Bildung’ wordt genoemd: ‘Belangrijk is het aanleren van vaardigheden die moeten leiden tot een reflectie op de beroepshouding. Studenten dienen vooral hun eigen normatieve verantwoordelijkheid te ontwikkelen als autonoom professional.’ Er is dus werk aan de winkel voor financieel opleidend Nederland willen er meer mensen als Watkins komen.

Willem Landman is gedragseconoom en lid van de commissie Ethiek van de Stichting Mores.