Gebruiken jullie al het papier van PaperWise dat een 47% minder grote footprint kent dan FSC papier?
Graag wil ik jullie wijzen op PaperWise, een onderneming die papier en karton dat uit landbouwafval geproduceerd wordt verkoopt. Gebruik van PaperWise papier en karton verlaagt de ecologische voetafdruk met 47% en vergroot de welvaart in ontwikkelingslanden. Kijk op http://www.paperwise.eu voor prijsstaffels/webshop om direct te bestellen of bel rechtstreeks met +31(0)492 849 575
PaperWise producten worden gemaakt van landbouwafval, stengels en bladeren die overblijven na de oogst. Deze nieuwe generatie papier en karton van hoogwaardige kwaliteit, verkleint de ecologische voetafdruk met 47% in vergelijking met FSC papier van houtvezels en 29% ten opzichte van gerecycled papier(bron: LCA-quickscan IVAM Universiteit van Amsterdam). PaperWise geeft agrarisch restmateriaal een 2e leven. Wise With Waste in een biobased, circulaire, economie.
In Europa verbruiken we jaarlijks 76.000.000.000 kilo papier en karton (bron: CEPI) Een volume zo veel als 5 miljoen volle vrachtwagens. Tijdens de productie komt meer dan 100 miljard kilo CO₂ vrij. Met PaperWise verkleinen gebruikers hun ecologische voetafdruk en kan PaperWise precies berekenen hoeveel CO₂ bespaart kan worden.
Papier en karton van PaperWise worden geproduceerd in fabrieken in India en Colombia die van grote betekenis zijn voor de ontwikkeling van deze lokale communities. Er wordt geïnvesteerd in scholing en gezondheidszorg en het fabricage proces is gericht op veiligheid, zero waste en behoud van ecologie.
PaperWise neemt haar ketenverantwoordelijkheid serieus en ziet erop toe dat de productie volgens internationale MVO richtlijnen gaat en liefst nog beter.
Scenariomanagement kerntaak commissaris
ERVARING INBRENGEN, MAAR HOUD BOVENGRENS IN DE GATEN
‘Commissarissen brengen hun ervaringen en inzichten in voor het formuleren van strategie, bewaken de kwaliteit van het strategievormingsproces en zien toe op een effectieve uitvoering en het goed voorbereid zijn op scenario’s voor de toekomst’, betoogt Bert Steens van EY.
Er zijn veel benaderingen voor het formuleren van strategie. Zo ontwikkelde Henry Mintzberg tien hoofdbenaderingen. Welke benadering ook wordt gekozen, de strategie dient aan te geven hoe de onderneming beoogt waarde te creëren. De strategie verandert mee met externe ontwikkelingen, geeft richting aan operationele keuzes en wordt gevoed door interne kenmerken en ontwikkelingen. Hoewel strategieën meestal worden uitgeschreven in mooie documenten, is het belang van strategieën vooral gelegen in het hebben en communiceren van een gezamenlijke visie over de te volgen koers, die daadwerkelijk blijkt uit beslissingen en acties. Het actueel houden en in praktijk brengen van strategie is dus een managementproces dat ertoe doet. Onderzoek laat zien dat communicatie en interactie de realisatie van strategie een aanzienlijk grotere dienst bewijzen dan een nauwgezette formulering van de strategie.
Financiële waardecreatie
Levensvatbaar blijven betekent voortdurend waarde creëren. Traditioneel ging de aandacht vooral uit naar stakeholders als vermogensverschaffers, klanten, leveranciers, medewerkers en overheid. Zij werden goed bediend in economische waardecreatie in monetaire zin. Het rendement op geïnvesteerd vermogen moet groter zijn dan de WACC (
weighted average cost of capital
), de operationele winst na belastingen dient groter te zijn dan de (opportunity)kosten van vreemd en eigen vermogen. De contante waarde van de toekomstige vrije kasstromen moet de marktwaarde van de schuld overtreffen en dividenden en koersstijgingen moeten ten minste gelijk zijn aan de rendementseis van aandeelhouders. De strategie geeft – uitgaande van interne factoren en externe ontwikkelingen – aan hoe
value drivers
in werking worden gesteld om de beoogde economische waarde te creëren.
Menselijke waardecreatie
Goed allemaal, maar niet meer goed genoeg. Geld leent zich lang niet altijd voor het uitdrukken van de prestaties op het vlak van het gebruik van natuurlijke bronnen, veiligheid en kwaliteit van medewerkers, milieu, kennisontwikkeling en maatschappelijke ontwikkeling. Ofwel, de prestaties in termen van het gebruiken en ontwikkelen van de door de IIRC geformuleerde
capitals
naast
financial capital
. Dit zijn het menselijke kapitaal, het intellectuele kapitaal, het sociale en relationele kapitaal, het voortgebrachte kapitaal en het natuur- en milieugerelateerde kapitaal. Geld kan schade in en gebruik van de andere capitals niet of nauwelijks compenseren of vergoeden, terwijl goede prestaties op die gebieden meer en meer de
license to operate
vormen.
Onzekerheid
Recent onderzoek van EY laat zien dat ook investeerders niet-financiële prestaties op het vlak van milieu, maatschappij en compliance een prominente plek geven in hun oordeelsvorming en besluitvorming over investeringsopties. Strategie voor traditionele economische waardeontwikkeling alleen voldoet dus niet meer en moet gebaseerd zijn op externe en interne factoren die alle capitals afdekken, moet rekening houden met de wisselwerking daartussen en moet een plan voor de relevante belanghebbenden bevatten. Dat betekent nog meer afhankelijkheid van externe factoren, onzekerheid, volatiliteit en complexiteit dan we al gewend zijn. Maar ook meer mogelijkheden om er goed op te staan bij een grotere groep expliciet geadresseerde belanghebbenden.
Natuurlijk habitat
Dit is de natuurlijke habitat van scenariomanagement. Op basis van externe factoren die de onderneming beïnvloeden, maar die de onderneming zelf niet of slechts in zeer beperkte mate kan beïnvloeden (ontwikkeling bruto nationaal product, olieprijs, dominante energievorm, politiek klimaat), worden doorgaans drie of vier scenario’s opgesteld. Elk scenario beschrijft een voor de onderneming relevant toekomstbeeld voor over acht tot vijftien jaar. Deze beelden worden gevormd door middel van standaarddeterminanten voor de conditie van de onderneming, van de industrie waarin de onderneming opereert en van de macro-economische omgeving, bestaand onderzoek over mogelijke ontwikkelingen van deze determinanten (macro-economische verkenningen, industrierapporten en dergelijke) en eigen schattingen en toekomstvisies van de onderneming.
Toekomstbestendig?
De waarde van de geschetste toekomstbeelden en de weg ernaartoe bestaat vooral uit het bepalen van de mate waarin de onderneming en haar strategie toekomstbestendig zijn en welke initiatieven nodig zijn om beter voorbereid te zijn op de toekomst en ook dan levensvatbaar te zijn. Scenario’s helpen bovendien om ontwikkelingen vroegtijdig te signaleren en dragen daarmee bij aan
early warning
-systemen. Scenariomanagement pretendeert niet het kunnen voorspellen van de toekomst, wel het zo goed mogelijk voorbereid zijn.
Rol commissarissen
Betrokkenheid van commissarissen is in dit proces van belang. Commissarissen brengen hun ervaringen en inzichten in voor het formuleren van strategie, bewaken de kwaliteit van het strategievormingsproces en zien toe op een effectieve uitvoering en het goed voorbereid zijn op scenario’s voor de toekomst. De toegevoegde waarde van het inbrengen van de inzichten en ervaringen voor de strategievorming en -realisatie is evident. Het vervullen van een toezichtrol betekent dat er een bovengrens is voor de betrokkenheid van de commissaris. Op de stoel van het uitvoerende managementteam van de onderneming gaan zitten, druist in tegen die rol. Maar het inbrengen van ervaringen en inzichten voor de strategievorming en het aansporen van het managementteam om strategie te behandelen als een continue managementproces en de juiste instrumenten, zoals scenariomanagement, te hanteren, kunnen toch niet anders worden gezien dan als kerntaken van commissarissen.
Klik
hier
voor meer informatie.
Auteur(s):
Bert Steens
Dit artikel is gepubliceerd in:
GU2014nov
ERVARING INBRENGEN, MAAR HOUD BOVENGRENS IN DE GATEN
‘Commissarissen brengen hun ervaringen en inzichten in voor het formuleren van strategie, bewaken de kwaliteit van het strategievormingsproces en zien toe op een effectieve uitvoering en het goed voorbereid zijn op scenario’s voor de toekomst’, betoogt Bert Steens van EY.
Er zijn veel benaderingen voor het formuleren van strategie. Zo ontwikkelde Henry Mintzberg tien hoofdbenaderingen. Welke benadering ook wordt gekozen, de strategie dient aan te geven hoe de onderneming beoogt waarde te creëren. De strategie verandert mee met externe ontwikkelingen, geeft richting aan operationele keuzes en wordt gevoed door interne kenmerken en ontwikkelingen. Hoewel strategieën meestal worden uitgeschreven in mooie documenten, is het belang van strategieën vooral gelegen in het hebben en communiceren van een gezamenlijke visie over de te volgen koers, die daadwerkelijk blijkt uit beslissingen en acties. Het actueel houden en in praktijk brengen van strategie is dus een managementproces dat ertoe doet. Onderzoek laat zien dat communicatie en interactie de realisatie van strategie een aanzienlijk grotere dienst bewijzen dan een nauwgezette formulering van de strategie.
Financiële waardecreatie
Levensvatbaar blijven betekent voortdurend waarde creëren. Traditioneel ging de aandacht vooral uit naar stakeholders als vermogensverschaffers, klanten, leveranciers, medewerkers en overheid. Zij werden goed bediend in economische waardecreatie in monetaire zin. Het rendement op geïnvesteerd vermogen moet groter zijn dan de WACC ( weighted average cost of capital ), de operationele winst na belastingen dient groter te zijn dan de (opportunity)kosten van vreemd en eigen vermogen. De contante waarde van de toekomstige vrije kasstromen moet de marktwaarde van de schuld overtreffen en dividenden en koersstijgingen moeten ten minste gelijk zijn aan de rendementseis van aandeelhouders. De strategie geeft – uitgaande van interne factoren en externe ontwikkelingen – aan hoe value drivers in werking worden gesteld om de beoogde economische waarde te creëren.
Menselijke waardecreatie
Goed allemaal, maar niet meer goed genoeg. Geld leent zich lang niet altijd voor het uitdrukken van de prestaties op het vlak van het gebruik van natuurlijke bronnen, veiligheid en kwaliteit van medewerkers, milieu, kennisontwikkeling en maatschappelijke ontwikkeling. Ofwel, de prestaties in termen van het gebruiken en ontwikkelen van de door de IIRC geformuleerde capitals naast financial capital . Dit zijn het menselijke kapitaal, het intellectuele kapitaal, het sociale en relationele kapitaal, het voortgebrachte kapitaal en het natuur- en milieugerelateerde kapitaal. Geld kan schade in en gebruik van de andere capitals niet of nauwelijks compenseren of vergoeden, terwijl goede prestaties op die gebieden meer en meer de license to operate vormen.
Onzekerheid
Recent onderzoek van EY laat zien dat ook investeerders niet-financiële prestaties op het vlak van milieu, maatschappij en compliance een prominente plek geven in hun oordeelsvorming en besluitvorming over investeringsopties. Strategie voor traditionele economische waardeontwikkeling alleen voldoet dus niet meer en moet gebaseerd zijn op externe en interne factoren die alle capitals afdekken, moet rekening houden met de wisselwerking daartussen en moet een plan voor de relevante belanghebbenden bevatten. Dat betekent nog meer afhankelijkheid van externe factoren, onzekerheid, volatiliteit en complexiteit dan we al gewend zijn. Maar ook meer mogelijkheden om er goed op te staan bij een grotere groep expliciet geadresseerde belanghebbenden.
Natuurlijk habitat
Dit is de natuurlijke habitat van scenariomanagement. Op basis van externe factoren die de onderneming beïnvloeden, maar die de onderneming zelf niet of slechts in zeer beperkte mate kan beïnvloeden (ontwikkeling bruto nationaal product, olieprijs, dominante energievorm, politiek klimaat), worden doorgaans drie of vier scenario’s opgesteld. Elk scenario beschrijft een voor de onderneming relevant toekomstbeeld voor over acht tot vijftien jaar. Deze beelden worden gevormd door middel van standaarddeterminanten voor de conditie van de onderneming, van de industrie waarin de onderneming opereert en van de macro-economische omgeving, bestaand onderzoek over mogelijke ontwikkelingen van deze determinanten (macro-economische verkenningen, industrierapporten en dergelijke) en eigen schattingen en toekomstvisies van de onderneming.
Toekomstbestendig?
De waarde van de geschetste toekomstbeelden en de weg ernaartoe bestaat vooral uit het bepalen van de mate waarin de onderneming en haar strategie toekomstbestendig zijn en welke initiatieven nodig zijn om beter voorbereid te zijn op de toekomst en ook dan levensvatbaar te zijn. Scenario’s helpen bovendien om ontwikkelingen vroegtijdig te signaleren en dragen daarmee bij aan early warning -systemen. Scenariomanagement pretendeert niet het kunnen voorspellen van de toekomst, wel het zo goed mogelijk voorbereid zijn.
Rol commissarissen
Betrokkenheid van commissarissen is in dit proces van belang. Commissarissen brengen hun ervaringen en inzichten in voor het formuleren van strategie, bewaken de kwaliteit van het strategievormingsproces en zien toe op een effectieve uitvoering en het goed voorbereid zijn op scenario’s voor de toekomst. De toegevoegde waarde van het inbrengen van de inzichten en ervaringen voor de strategievorming en -realisatie is evident. Het vervullen van een toezichtrol betekent dat er een bovengrens is voor de betrokkenheid van de commissaris. Op de stoel van het uitvoerende managementteam van de onderneming gaan zitten, druist in tegen die rol. Maar het inbrengen van ervaringen en inzichten voor de strategievorming en het aansporen van het managementteam om strategie te behandelen als een continue managementproces en de juiste instrumenten, zoals scenariomanagement, te hanteren, kunnen toch niet anders worden gezien dan als kerntaken van commissarissen.
Klik hier voor meer informatie.
Auteur(s):
Bert Steens
Dit artikel is gepubliceerd in:
GU2014nov
Mon, 08 December